När jag har
träffat kunder som har ett företag som inte går så bra och man har tömt sina
egna sätt att göra en bestående förändring så att man slipper röda siffror
varje månad, så brukar jag gå igenom några steg:
Först, stabilisera kassaflödet så att man kan lugna ner
relationen med kredit-givare. Jag ägnar tid till att förstå mig på företaget
för att kunna förstå miljö, marknad och konkurrenter innan jag identifierar olika
möjligheter
I andra hand, analyserar jag företagets utveckling och identifiera
delar där företaget kan utvecklas.
Baserat på de resultat jag får fram, kommer jag att
rekommendera lösningar, förbereda en prognos för kassaflödet och utveckla en
skriftlig Turnaround-plan för bolaget.
I tredje hand, utgår jag från min fleråriga metod för strategisk planering som börjar ge resultat
om ägare och Vd är djupt intresserade av att pröva nya infallsvinklar och följa
en plan. Den strategiska planen bygger upp ett lagarbete genom att utveckla
samförstånd, åtaganden och tillit. Den levererar dramatiskt mycket bättre
resultat genom att etablera personligt ansvar, specifika mätpunkter och
åtgärdsplaner. Den tvingar ledningsgruppen att tänka på helheten och få
anställda att följa planen och kontinuerligt följas upp och ansvara för om man
kan leverera eller inte och se till att man håller sig till planen. Blir det
avvik så tar man till åtgärdsplaner så att man hamnar på spåret igen. På det
här viset skapar vi din Turnaround så att den blir så lyckad som möjligt.
Min erfarenhet är att man som ägare försöker väldigt
länge att om möjligt klara av en nedgång på egen hand. Man börjar låna pengar
för att lösa det som man tror är temporär kurva nedåt. Så jag brukar komma in
ganska sent. Det är ju också genant att inte klara av att vända sitt bolag
själv, som ägare vet man sin produkt bäst och men kan sitt företag. Om man
kommer in lite tidigare så har man större möjligheter är det jag vill säga.
Här kommer ett exempel på hur jag gått till väga i ett
verkligt fall. Kundens problemställning och hur jag gick tillväga samt hur jag
hjälpte dem och slutresultatet:
Kundens situation
Ägarna, en hotellkedja, ägde 12 hotell vid tillfället
och ett av hotellen var långt ifrån vinstgivande. De hade två val, antingen
sälja hotellet så som det var eller försöka sig på en Turnaround och sedan
sälja. De valde det senare alternativet vilket skulle kunna ge dem ett högre
pris vid en transaktion. Huru vida var det en kritisk punkt och det var
tidsfrågan. Ägarna ville att hotellet skulle vara vinstgivande inom ett år.
Hur jag gick till väga
Jag fick på konsultbasis förtroendet att arbeta med
Hotellchefen där vi gjorde en bedömning av marknaden och interna
affärsmöjligheter. Vi intervjuade kunder och anställda för att förstå
verksamheten och hur man ska kunna gå vidare. Jag fick en idé om hur man skulle
kunna placera sig på marknaden för att vinna andelar och hur tacklar interna
frågor och effektivisera organisationen.
Vad jag hjälpte till med
Inledningsvis fokuserade jag på Resultaträkningen så
att den skulle spegla verksamheten, med upplupna kostnader och en utpräglad ekonomistyrning.
Jag kunde därefter räkna ut var man skulle kunna vara i form av omsättning och
vinst inom denna tolvmånadersperioden. Jag arbetade fram en strategisk plan för
att få omedelbar effekt på lagarbetet, samförstånd och personligt ansvar.
Schemat var snävt men vi gjorde kontinuerliga uppföljningar och gjorde
handlingsplaner när det var mindre framsteg för att komma tillbaka på rätt
spår.
Slutresultatet
Efter att de 12 månaderna hade gått och hotellet var
vinstdrivande och ägarna sålde hotellet. De nya ägarna var glada över att se
hur väl resultatet av del strategiska planen var och såg god lönsamhet och
potential i verksamheten.
Ett annat exempel där jag har hjälpt företag att vända från
att ligga på en vinstmarginal kring noll eller straxt där över till att spara 4
miljoner om året. Det här är kanske inte det vanligaste turnaround i klassisk
mening men här fokuserade man på en sak och inte hela företaget på en gång.
Kundens situation
Ett multinationellt företag köpte en svenskbaserad koncern
och ville outsourca ekonomiavdelningen till ett låglöneland. Det var det sätt
man såg att den svenska delen av verksamheten skulle bli mer konkurrenskraftig.
Hur jag gick till väga
Först satte jag mig in i de åtta bolagen i koncernen för att
förstå de problem som var förknippade med deras verksamhet. Därefter lade jag
upp en strategi hur man ska gå från åtta olika ekonomiavdelningar till en
Shared Service Center (SSC) och sedan hur man flyttar detta SSC till ett annat
land.
Vad jag
hjälpte till med
Tillsammans med de nya ägarna, enades vi om strategin att
bygga ett SSC I Sverige för att ta hand om alla små frågor som kom att följa
den första tidsperioden. Först lade jag fram en strategisk plan som också
inkluderade en omstruktureringsplan på grund av att vi kunde minska antalet
anställda samt minska antalet kontor. Vi ändrade också dotterbolagens
räkenskapsår för att matcha det nya moderbolaget. Vi effektiviserade
kontoplanen och introducerade ett nytt revisionsbolag och satte upp företaget i
SOX miljö. Vi bytte affärssystem för att kunna synkronisera utdata till
moderbolaget, allt skulle vara detsamma från alla dotterbolag in i moderbolagets
affärssystem.
När vi etablerat ett SSC och fick allt att fungera efter ett
tag och inga större frågor inträffat på flera månader började vi planera
flytten från Sverige med alla uppdaterade flödesscheman och instruktioner kring
hur allt ska sättas upp och ställas in tillika hur man ska arbeta i systemet.
Det blev ett koncept och knowhow till den nya platsen för SSC.
Slutresultatet
Det huvudsakliga målet med detta var att spara pengar. Det
första steget för att skapa ett SSC i Sverige var en minskning med 5 anställda
och fem kontor till en besparing av 4 miljoner på årsbasis. Sedan flyttades SSC
till ett land med lägre arbetskostnader, tyvärr fick jag aldrig veta hur mycket
den sista flytten gav.
