The CFO of Sweden

När jag har
träffat kunder som har ett företag som inte går så bra och man har tömt sina
egna sätt att göra en bestående förändring så att man slipper röda siffror
varje månad, så brukar jag gå igenom några steg:

Först, stabilisera kassaflödet så att man kan lugna ner
relationen med kredit-givare. Jag ägnar tid till att förstå mig på företaget
för att kunna förstå miljö, marknad och konkurrenter innan jag identifierar olika
möjligheter

I andra hand, analyserar jag företagets utveckling och identifiera
delar där företaget kan utvecklas.

Baserat på de resultat jag får fram, kommer jag att
rekommendera lösningar, förbereda en prognos för kassaflödet och utveckla en
skriftlig Turnaround-plan för bolaget.

I tredje hand, utgår jag från min fleråriga metod för strategisk planering som börjar ge resultat
om ägare och Vd är djupt intresserade av att pröva nya infallsvinklar och följa
en plan. Den strategiska planen bygger upp ett lagarbete genom att utveckla
samförstånd, åtaganden och tillit. Den levererar dramatiskt mycket bättre
resultat genom att etablera personligt ansvar, specifika mätpunkter och
åtgärdsplaner. Den tvingar ledningsgruppen att tänka på helheten och få
anställda att följa planen och kontinuerligt följas upp och ansvara för om man
kan leverera eller inte och se till att man håller sig till planen. Blir det
avvik så tar man till åtgärdsplaner så att man hamnar på spåret igen. På det
här viset skapar vi din Turnaround så att den blir så lyckad som möjligt.

Min erfarenhet är att man som ägare försöker väldigt
länge att om möjligt klara av en nedgång på egen hand. Man börjar låna pengar
för att lösa det som man tror är temporär kurva nedåt. Så jag brukar komma in
ganska sent. Det är ju också genant att inte klara av att vända sitt bolag
själv, som ägare vet man sin produkt bäst och men kan sitt företag. Om man
kommer in lite tidigare så har man större möjligheter är det jag vill säga.

Här kommer ett exempel på hur jag gått till väga i ett
verkligt fall. Kundens problemställning och hur jag gick tillväga samt hur jag
hjälpte dem och slutresultatet:

Kundens situation

Ägarna, en hotellkedja, ägde 12 hotell vid tillfället
och ett av hotellen var långt ifrån vinstgivande. De hade två val, antingen
sälja hotellet så som det var eller försöka sig på en Turnaround och sedan
sälja. De valde det senare alternativet vilket skulle kunna ge dem ett högre
pris vid en transaktion. Huru vida var det en kritisk punkt och det var
tidsfrågan. Ägarna ville att hotellet skulle vara vinstgivande inom ett år.

Hur jag gick till väga

Jag fick på konsultbasis förtroendet att arbeta med
Hotellchefen där vi gjorde en bedömning av marknaden och interna
affärsmöjligheter. Vi intervjuade kunder och anställda för att förstå
verksamheten och hur man ska kunna gå vidare. Jag fick en idé om hur man skulle
kunna placera sig på marknaden för att vinna andelar och hur tacklar interna
frågor och effektivisera organisationen.

Vad jag hjälpte till med

Inledningsvis fokuserade jag på Resultaträkningen så
att den skulle spegla verksamheten, med upplupna kostnader och en utpräglad ekonomistyrning.
Jag kunde därefter räkna ut var man skulle kunna vara i form av omsättning och
vinst inom denna tolvmånadersperioden. Jag arbetade fram en strategisk plan för
att få omedelbar effekt på lagarbetet, samförstånd och personligt ansvar.
Schemat var snävt men vi gjorde kontinuerliga uppföljningar och gjorde
handlingsplaner när det var mindre framsteg för att komma tillbaka på rätt
spår.

Slutresultatet

Efter att de 12 månaderna hade gått och hotellet var
vinstdrivande och ägarna sålde hotellet. De nya ägarna var glada över att se
hur väl resultatet av del strategiska planen var och såg god lönsamhet och
potential i verksamheten.

Ett annat exempel där jag har hjälpt företag att vända från
att ligga på en vinstmarginal kring noll eller straxt där över till att spara 4
miljoner om året. Det här är kanske inte det vanligaste turnaround i klassisk
mening men här fokuserade man på en sak och inte hela företaget på en gång.

Kundens situation

Ett multinationellt företag köpte en svenskbaserad koncern
och ville outsourca ekonomiavdelningen till ett låglöneland. Det var det sätt
man såg att den svenska delen av verksamheten skulle bli mer konkurrenskraftig.

Hur jag gick till väga

Först satte jag mig in i de åtta bolagen i koncernen för att
förstå de problem som var förknippade med deras verksamhet. Därefter lade jag
upp en strategi hur man ska gå från åtta olika ekonomiavdelningar till en
Shared Service Center (SSC) och sedan hur man flyttar detta SSC till ett annat
land.

Vad jag
hjälpte till med

Tillsammans med de nya ägarna, enades vi om strategin att
bygga ett SSC I Sverige för att ta hand om alla små frågor som kom att följa
den första tidsperioden. Först lade jag fram en strategisk plan som också
inkluderade en omstruktureringsplan på grund av att vi kunde minska antalet
anställda samt minska antalet kontor. Vi ändrade också dotterbolagens
räkenskapsår för att matcha det nya moderbolaget. Vi effektiviserade
kontoplanen och introducerade ett nytt revisionsbolag och satte upp företaget i
SOX miljö. Vi bytte affärssystem för att kunna synkronisera utdata till
moderbolaget, allt skulle vara detsamma från alla dotterbolag in i moderbolagets
affärssystem.

När vi etablerat ett SSC och fick allt att fungera efter ett
tag och inga större frågor inträffat på flera månader började vi planera
flytten från Sverige med alla uppdaterade flödesscheman och instruktioner kring
hur allt ska sättas upp och ställas in tillika hur man ska arbeta i systemet.
Det blev ett koncept och knowhow till den nya platsen för SSC.

Slutresultatet

Det huvudsakliga målet med detta var att spara pengar. Det
första steget för att skapa ett SSC i Sverige var en minskning med 5 anställda
och fem kontor till en besparing av 4 miljoner på årsbasis. Sedan flyttades SSC
till ett land med lägre arbetskostnader, tyvärr fick jag aldrig veta hur mycket
den sista flytten gav.

Företagsvärdering
Att värdera
företag är en diskussion kring två saker:

1.
Den framtida vinsten

2.
Risker relaterade till den framtida vinsten

Här gäller, eller
rättare sagt, det är lättare att hamna rätt i en värdering av ett företag om
man har erfarenhet och har värderat flera företag. Det krävs erfarenhet och
expertis inom finansiella och ekonomiska modeller och prognoser för att kunna
försäkra sig om att de underliggande värderings-modellerna och estimat gällande
värderingar är grundliga och så rättvisande som möjligt. Har man goda
teoretiska kunskaper och en känsla för företag och företagande så ska man kunna
göra bra värderingar också.

Det finns många
metoder när det gäller värderingar. Här vill jag ta upp några vanliga metoder.
Jag vill dock inte säga att man ska hålla sig till en metod då det är väldigt
stora skillnader i värderingar beroende på företag. Det kan finnas ett it
företag som har två anställda och de har kunskaper i AI -artificiell intelligens
och företaget är värt kanske 500 miljoner medan en fabrik med 50 anställda där
man äger mark, byggnader och maskiner är värt 100 miljoner. Utgår från
balansräkningen i de båda bolagen så skulle verkstadsbolaget ha ett högre värde
än It-bolaget men räknar man med en multipel så är det helt omvänt. Därför ska
man eftersträva efter att räkna utifrån vad det är för ett bolag som ska
värderas och då välja värderingsmodell, gärna två modeller så att man kan
försäkra sig om att man är i rätt härad och kunna presentera de olika
värderingarna och dess betydelse till ägarna. Nu för tiden då bolagen ser så
olika ut så som jag beskrivit ovan så är det kanske mest rättvisande att
använda sig av multipelvärdering.

Multipelvärdering är
nog den värdering man väljer på företag med utveckling och ny teknik men
fungerar även i många branscher. Multipelvärdering är det samma som
nyckeltalsvärdering där man utgår från rörelseresultatet. Förtydligat EBIT
efter engelskans Ernings Before Interest and Tax, och vilket blir då på svenska
– företagets vinst före räntor och skatt. Du räknar intäkter på dina 30-konton,
drar av kostnader från 40-konton och ned till personalkostnader och inkludera
avskrivningarna, där har du rörelseresultatet innan 80-konton. Principen är att
du utgår från en multipel som liknande bolag använder. Så om ett företag i
samma bransch och förutsättning använder sig av multipeln 8 för det kommande/prognos/budgeterade
årets resultat så tar du det egna företagets rörelseresultat och multiplicerar
det med 8 och får då fram vad företaget är värt. Nu ska väl tilläggas att
multipel 8 är ganska högt och vanligare är att man har en multipel omkring 4-5.
Är köparen däremot en investerare från USA och i sitt bolag har en multipel på
12-14 så är det den multipeln som man utgår ifrån och då blir plötsligt
marknadsvärdet just i det här enskilda fallet mycket högre vilket kan appliceras
på ett it-bolag mer än att det gäller en statisk fabrik för tillverkning.

Substansvärderingsmetoden
vilket i mina liknelser här ovan skulle göra att verkstadsindustrin skulle få
ett bättre värde utefter. Här gäller det företagets egna kapital som grund för
företagets värde för aktieägarna. Man justerar det egna kapitalet med
kapitalandelen av obeskattade reserver samt över och undervärden i företagets
tillgångar och skulder. Exempelvis kan det vara så att man köper in mycket
förbrukningsinventarier som man då justerar upp i balansräkningen istället för
att ta det som en kostnad. Den här mer traditionella metoden baseras på
historisk redovisningsinformation och är inte kopplad till framtida
avkastningar. Ett industribolag med en stadig avkastning och inte mycket
förändringar i vare sig omsättning eller avkastning så skulle en värdering
efter denna metod bli ganska rättvisande skulle jag kunna säga.

Avkastningsvärdering
bygger på företagets framtida avkastning och där i finner vi DCF-värdering (kommer
från amerikanska Discounted Cash-Flow, Sv diskonterade kassaflödet) och är en
erkänd metod för den teoretiska modellen för företagsvärdering. Den här
beräkningsmodellen kräver att man gör en prognos för de nästkommande fem åren
där kassaflödet ingår som en given del. Företagets framtida fria kassaflöde
uppskattas och diskonteras till nuvärde. Denna modell görs vissa uppräkningar
efter BNP och liknande. I Sverige har vi ett statligt verk så som
konjunkturinstitutet och
statistiska centralbyrån som
ger prognoser kommande år som man kan ha till grund och som då inte kan bli
ifrågasatt i allt för hög grad i den modell som man valt. Källan för antaganden
är viktiga och ska vara så grundliga som möjligt och därför föreslår jag oftast
att använda sig av framförallt konjunkturinstitutets prognoser. De har allt
möjligt prognosmaterial så som personalkostnadsutveckling till information i
olika branscher.

Jämförande värdering
är så som det låter. Man jämför med vad ett liknande företag med samma
förutsättningar har sålts för nyligen. Min lärare uttalade sig väldigt enkelt
och beskrev metoden som att om du har en Pizzeria i ett ytterområde till en
större stad så ska du kunna hitta en nyligen avslutad affär på en annan
pizzeria som har en liknande lokalisering och omsättning och där har du värdet
på ditt bolag. Det är ord som jag aldrig glömmer bort.

Givetvis finns det
andra modeller och metoder som kan förekomma. Det är inget som jag kommer att
ta upp för vidare förklaring men jag kan nämna, realoptionsvärdering som bygger
på att företagets ses som en form av option för den potentielle köparen.

När man värderat företaget och har fått fram nuvärdet på bolaget så kanske man inte är riktigt nöjd. Det kanske inte är värt så mycket som man hade tänkt sig. Du tycker kanske att den tid och de pengar du lagt ned ska värderas högre. Här kommer då den strategiska planeringen in. Gör en strategisk plan för de kommande åren och du kommer att öka möjligheten till att få ut mer av ditt företag än vad det är värt idag.

Allt strategiarbete börjar med att ägarna stakar ut mål för
bolaget. Sedan behöver VD och ägare diskutera igenom Vision, Mission och
affärsidé så att man har en tydlig samsyn. Man kan även tala om begreppen affärsutveckling och verksamhetsutveckling.

Därefter är det VDs uppgift att upprätta en plan för att nå
visionen som ägarna har satt upp. I ett mindre ägarlett företag är det
naturligtvis ägaren som bygger upp hela strukturen. Detta är ganska
tidskrävande och flertalet företag tar hjälp av en extern konsult med lång
erfarenhet på området, för att få en oberoende kritisk infallsvinkel.

För att kunna utveckla företaget i rätt riktning behöver man
veta var man befinner sig på marknaden, så man gör en marknadsanalys, och man vill veta var man befinner sig bland sina konkurrenter. Att man
bara har en vag uppfattning och inte ha den på pränt gör att man av någon
anledning ändrar målet för företaget ständigt och man har inte en riktig
möjlighet att jobba fokuserat fram till sitt mål. Här kan man behöva uppdatera eller skapa sig en marknadsplan.

Börja med något så enkelt som
en SWOT, jag vet att det finns andra verktyg men SWOT är en enkel modell där du
ser företagets Styrkor, Förbättringsområden, möjligheter och hot. En sådan
analys görs på konkurrenterna såväl som det egna företaget.

För att den strategiska planen ska få så stor effekt som möjligt är det givet att själva metoden är beprövad och innehålla vissa basala delar.

1- Förberedande och analys

Den inledande fasen där man går igenom föregående års plan om det finns någon. Få förståelse för sin omgivning, marknaden samt konkurrenter. Identifiering av möjligheter på marknaden. Analys av styrkor och identifiera områden för utveckling.

2- Strategiska beslut och planering

I denna fas tittar man på strategiska val och definierar den långsiktiga visionen för företaget.

Här tycker jag att man lägger upp sin plan i mindre projekt så att man kan fördela ansvarsområden för att nå sina mål. Här krävs också en eftertanke kring om man ska anställa eller omstrukturera företaget, avdelning eller område. Som nästa steg så får man räkna på hur de ekonomiska resurserna ska fördelas och om man behöver ha in kapital eller om man omfördelar.

3- Handling utveckling och kommunikation

Den här fasen är till att kommunicera ut i organisationen och starta upp de olika projekten så att visionen och strategiska planen i sin helhet sjösätts. Jag föredrar att detta blir lite av en happening för att alla företaget ska förstå och vara med.

Vid flera tillfällen har jag råkat ut för företagsägare som får ett bud på sitt företag och blir så smickrade att de vill tacka ja till det budet. Vad jag alltid säger i den situationen är att vi ska ta tillbaka kommandot.

Vid ett tillfälle så gick vi tillbaka till att göra en riktig företagspresentation så att köparen fick se vad det var han faktiskt lade ett bud på. Och det var mycket mer. Vårt motbudet var mer än det dubbla och det visade vi i en företagspresentation och en värdering av bolaget med en beskrivning av vad Goodwill värdet för det köpande bolaget skulle bli.

Jag rekommenderar alltid företagsägare att lugna ned tempot fundera över situationen och räkna på marknadsvärdet på det egna bolaget innan man vare sig tackar ja eller nej till ett bud. Skillnaden kan vara miljoner i din egen ficka så den här delen är väldigt viktig.

För att öka värdet på sitt företag behöver man inleda med att värdera företaget så att man har en nollpunkt ett utgångsläge. Vanligtvis har en ägare som lagt ned massor av tid och pengar i sitt företag en bild av att det är värt mycket mer än vad det faktiskt är. Jag har varit med om motsatsen också.

När man har utgångsvärdet på bolaget ex 25 miljoner och ägaren har en tanke om att en försäljning ska ske då värdet på bolaget är ex 35 miljoner så får man börja det strategiska arbetet som blir unikt för just det företag som man vill öka värdet på. Strategisk planering och månatliga uppföljningar för att kunna komma tillbaka på spåret med åtgärdsplaner. Notera att man måste kvantifiera sina mål i en strategisk plan för att kunna följa upp och se till att man hela tiden följer planen.

Att nå det värde man vill på bolaget kan ta olika lång tid, från några månader till ibland flera år.

En försäljning av företag kan ta allt från några månader upp till ett år är min erfarenhet.

Många företagsledare som jag pratat med säger att de
har en tydlig strategi. Men den finns inte nedtecknad och den ändras lite
beroende på hur det går för företaget. Det vill säga den strategin finns i
huvudet på företagsledaren. Det blir då svårt att få med de anställda så att de
förstår hur man ska jobba för att uppnå de mål och visioner företagsledaren
har.

Enligt en analys av Scot Armstrong (Strategic Management Journal, 3, 197-211)
så ökar chansen till förbättring med hela 80% om man jobbar systematiskt med
strategisk planering, vilket är signifikant högre än många andra
ledarskapsmetoder. Studier i olika branscher och olika storlekar på företag
bekräftar detta. Skapa din framtid, låt den inte bara hända. Det är skillnaden
på att vara proaktiv eller reaktiv.